Le développement économique régional au Québec : une réflexion sur le « orgware »

Le développement régional est un enjeu majeur pour le développement économique et social du Québec. La combinaison des effets de la mondialisation, de la tertiairisation de l’économie coïncidant avec le déclin des industries manufacturières, des changements technologiques rapides, de l’exode de la main-d’œuvre vers les grands centres urbains et de l’instabilité du marché des matières premières perturbent profondément le tissu économique et le bien-être des communautés des régions du Québec.

En réponse à ces défis régionaux, les différents gouvernements du Québec ont mis en œuvre diverses mesures afin de soutenir le développement régional, prenant essentiellement la forme de subventions, de crédits d’impôt aux entreprises, de programmes de soutien à des secteurs d’activité précis ou d’investissements dans des infrastructures. Malgré des effets bénéfiques pour le développement de certaines entreprises, de communautés ou de secteurs d’activité ciblés, on peut formuler une appréciation assez mitigée de l’efficacité systémique des stratégies de développement régional du Québec dans leur capacité de redresser la trajectoire de développement des régions québécoises.

Dans ce document de réflexion, je voudrais discuter de l’importance d’un concept crucial, mais peu discuté lié au développement régional, qui peut à la fois expliquer la faible efficacité des pratiques passées, mais aussi représenter une piste de solution pour la mise en œuvre de stratégies futures : la composante « orgware », c’est-à-dire l’organisation et la coordination du développement économique et social au niveau de la région.

Je vais démontrer qu’il ne suffit pas de mettre à la disposition des entreprises une gamme de facilités financières. Pour qu’un réel développement économique puisse émerger, le territoire doit pouvoir compter sur des mécanismes de cohérence de la stratégie, notamment par des efforts en matière de coordination de l’action des acteurs du développement socio-économique de la région, de renforcement de réseautage fort et d’une logique de coopération, de partage d’information et d’expérience, de transfert d’information et de co-développement entre acteurs économiques, y compris entre les entreprises, ainsi qu’un fort volontarisme des dirigeants régionaux.

La présente réflexion est le fruit d’une combinaison de projets de recherche de l’Institut de recherche sur les PME (Université du Québec à Trois-Rivières) sur le développement économique régional, et principalement une étude visant à identifier les facteurs-clés de succès des régions en diversification industrielle, et une seconde examinant les conditions d’émergence de l’entrepreneuriat régional.

1. Les stratégies de type « orgware »

Depuis 1960, les politiques de développement économique ont évolué historiquement selon les trois aspects suivants :


  • les politiques de type « hardware » : politiques visant la construction ou la mise à niveau d’infrastructures de transport, de communication, d’éducation et de production;

  • les politiques de type « software » : politiques visant la compétitivité des entreprises, la formation et la qualité de la main-d’œuvre, l’entrepreneuriat, la technologie, l’innovation et le savoir-faire, mais aussi le capital financier (capital de risque, crédit, investissements externes, etc.);

  • les politiques de type « orgware » : politiques visant la coordination et la mobilisation des acteurs du développement régional mettant en relation les entreprises, les autorités locales et supra-locales et leurs réseaux de coopération (universités et collèges, centres de recherche, chambres de commerce, etc.).

Entre les années 1960 et 1990, les stratégies de développement régional étaient principalement axées sur l’érection d’infrastructures physiques, telles que les infrastructures de transport (autoroutes, ports, aéroports, réseau électrique, etc.), de communications (lignes téléphoniques, réseau internet, réseau cellulaire, fibres optiques, etc.), d’éducation (institutions d’enseignement et de recherche) et de production (parcs industriels, soutien financier à l’achat d’équipements spécialisés, etc.). Ces infrastructures sont des intrants essentiels à la production pour les entreprises, mais aussi des vecteurs majeurs de développement économique et d’attraction pour les régions. Les infrastructures de transport permettent, par exemple, de décloisonner géographiquement les régions, permettant aux entreprises d’exporter, mais aussi d’importer des biens intermédiaires et des services spécialisés. On voit aussi comment l’absence de l’internet haute vitesse ou de réseaux cellulaires dans certains territoires québécois peut défavoriser la croissance des entreprises qui y sont installées.

Par contre, les politiques de type « hardware », bien que nécessaires, ne sont pas suffisantes pour générer du développement régional. On le voit dans de nombreux pays, qui ont financé des infrastructures coûteuses, souvent sous-utilisées, voire inutiles, dans des régions défavorisées, et qui n’ont pas eu l’impact souhaité sur leur redressement économique.

Dans les années 1990, les stratégies de développement régional ont plutôt été orientées vers des politiques de type « software », visant la compétitivité et la croissance des entreprises : la formation et la qualité de la main-d’œuvre, l’entrepreneuriat, la technologie, l’innovation et le savoir-faire, l’exportation, mais aussi le capital financier (capital de risque, crédit, investissements externes, etc.) et d’autres mesures orientées vers l’offre (supply-side policies) qui influent sur les conditions de création et d’opération des entreprises. Ces mesures peuvent se montrer très efficaces pour des entreprises ou des secteurs d’activité précis.

Or, les politiques de type « software » n’auront un impact sur le plan régional qu’à condition que les entreprises réagissent effectivement aux incitatifs qu’on leur présente, et qu’elles prennent l’initiative d’utiliser les soutiens gouvernementaux qu’on leur offre. Dans le cas contraire, le développement régional n’aura pas lieu. Nous verrons dans la prochaine section les raisons pour lesquelles les entreprises ne répondent pas nécessairement aux mesures de type « software » proposées malgré l’intérêt qu’elles auraient de le faire.

Les théories les plus récentes du développement régional mettent l’accent sur la composante « orgware », c’est-à-dire de l’organisation du développement sur le territoire. Le « orgware » fait autant référence à la coordination des actions et des organisations liées au développement économique dans le but de définir et de mettre en œuvre une stratégie intégrée, cohérente et efficace dans tous ses éléments, à l’existence de réseaux forts et de logiques de coopération et d’entraide entre les acteurs de la région, et la capacité de mobilisation des différentes parties prenantes. Nous discuterons plus exhaustivement de ce concept ci-dessous. Mais avant tout, il convient de présenter la notion de risque et d’incertitude dans une perspective de développement d’entreprise.

2. Risque et incertitudes

La gestion d’une entreprise est un processus caractérisé par diverses sources de risques (inconnues qui sont probabilisables), d’incertitudes (manque d’informations, de connaissances et d’expériences) et d’ambigüités (incapacité à bien interpréter l’information disponible). Il peut s’agir d’incertitudes touchant la perception du potentiel de marché effectif, les compétences managériales et techniques requises pour réaliser un projet, la compréhension des technologies, etc. L’ambigüité quant à elle peut affecter, par exemple, l’identification adéquate des opportunités d’affaires face à la quantité croissante de l’information ou l’évaluation des éléments d’un plan d’investissement.

L’une des principales barrières à l’exportation est notamment la perception de risques ou d’incertitudes trop grandes ou le manque d’information et de connaissance : y a-t-il une demande pour le produit sur le marché étranger? Correspond-il aux caractéristiques des consommateurs étrangers? Faut-il passer par un distributeur ou un représentant à l’exportation? Comment résoudre un conflit commercial sur le marché étranger? Les formalités douanières sont-elles complexes? Quelles sont les différences culturelles faut-il connaître?

La décision d’investissement des PME peut être particulièrement sensible à la notion d’incertitude et d’ambigüité. Le risque est probabilisable, et il est donc une composante à part entière de l’évaluation de la rentabilité estimée de l’investissement. Les sources d’incertitudes et d’ambigüité, par définition, ne sont pas probabilisables. Elles peuvent être affectées par les conditions macroéconomiques et géopolitiques, par la situation politique du pays ou de la province, par les aléas du marché ou même par l’environnement d’affaires régional. En fait, une ambiance régionale pessimiste ou négative – dans une région qui est affectée par des fermetures de grandes entreprises par exemple – peut décourager l’investissement, nonobstant la rentabilité objective des projets d’investissement. Cet effet s’applique à de nombreuses décisions de l’entreprise : développement de nouveaux produits, investissements en R et D et en innovation, agrandissement, investissements en équipements, etc.

Ainsi, une entreprise ne répondra pas, par exemple, à l’incitatif d’un crédit d’impôt en R et D si elle ne se sent pas initialement suffisamment compétente pour mettre en œuvre une stratégie de R et D, si elle perçoit trop de risques et d’incertitudes à cette démarche malgré l’avantage financier, ou si elle ne désire pas atteindre une plus grande croissance. La barrière n’est pas financière et par conséquent, l’incitatif financier aura peu d’effet.

2.1 Capacités et profil de croissance

De plus, il faut que l’équipe de direction se sente suffisamment compétente pour l’évaluation et la mise en œuvre d’un projet de croissance (investissement, innovation, agrandissement, exportation, etc.). L’entreprise peut objectivement ne pas disposer des compétences nécessaires. Le soutien d’organisations publiques ou de pairs au sein de réseaux d’entreprises peut être utile à cet effet. Par contre, il peut s’agir d’une simple perception sous-estimant les capacités réelles de l’entreprise. Dans ce cas, des actions d’encouragement ou d’évaluation objective de ces mêmes acteurs peuvent être déployées afin de l’en convaincre.

Enfin, il faut que l’entreprise soit animée d’un désir de croissance. On suppose généralement qu’une entreprise cherche toujours à maximiser son profit, et qu’elle tentera, en conséquence, d’exploiter toutes les opportunités qu’elle rencontrera. Mais en réalité, chaque entreprise dispose d’un profil de croissance différent, en fonction de ses perceptions des risques, de ses incertitudes, de ses capacités et de ses barrières. À partir d’un certain niveau de croissance, de nombreuses entreprises préfèrent jouir de cette stabilité plutôt que d’être confrontées aux défis et aux risques que représentent des stratégies de croissance : investissement, innovation, exportation, etc. Ces entreprises ne répondront pas davantage aux incitatifs gouvernementaux qui leur sont offerts.

Cependant, si elle en possède effectivement la capacité, une entreprise peut être encouragée ou convaincue d’explorer ces axes de croissance, toujours à travers l’action d’organisations ou d’acteurs du réseau.

2.2 Risque, incertitude et capacité : rôle des autorités publiques

La présence d’instruments financiers, tels que des crédits d’impôt, des programmes de subvention ou des fonds régionaux de développement, bien qu’utiles, ne suffit pas à générer seuls les conditions d’un développement économique soutenu. Les autorités publiques locales ont un rôle crucial à jouer pour réduire la perception de risques, d’incertitudes et de barrières, et pour sensibiliser les entreprises à différents aspects de leur croissance (exportation, innovation, R et D, problématique de relève, croissance, etc.).

Pour ce faire, elles doivent bien comprendre la réalité et les problématiques des entreprises de leur territoire, afin d’identifier précisément leurs forces et leurs faiblesses. L’objectif sera ensuite de sensibiliser les entreprises à différents programmes du gouvernement en fonction de cette analyse et des capacités réelles de l’entreprise, dans une perspective très proactive et volontariste. Il ne faut pas attendre que les entreprises se manifestent pour exploiter des mesures de soutien. Il convient plutôt d’aller à la rencontre des entreprises, de bien comprendre leur profil de croissance, de les aiguiller vers les ressources et les moyens appropriés et de les encourager fortement dans cette démarche.

Les autorités publiques peuvent aussi travailler au réseautage des entreprises, puisque les parties prenantes du réseau peuvent elles-mêmes contribuer à encourager leurs pairs dans des actions de croissance, ainsi qu’à diffuser de l’information et de la connaissance pouvant réduire la perception de risques, d’incertitudes ou d’ambigüités. Nous expliquons ce concept important dans la section suivante.

3. Le capital social : importance des réseaux

Les PME, de par leur petite taille relativement à la grande entreprise, disposent de ressources généralement limitées, tant en connaissances, en informations, en ressources humaines, en moyens financiers, en capacité d’innovation ou autres expertises. La grande entreprise peut aisément recourir à des consultants ou de l’expertise externe pour les accompagner et les conseiller, notamment dans la démarche de décoder, d’absorber et d’utiliser l’information afin de réduire le risque et l’incertitude, ou encore dans leurs efforts en innovation et en R et D.

Par contre, les PME peuvent compter sur leur réseau de contacts d’affaires afin de contourner ces limitations, dans un objectif de croissance et de pérennité. Il peut s’agir de partage d’information et d’expériences avec d’autres entreprises, de financement par les pairs, d’échange de main-d’œuvre, de partage d’équipements sous-utilisés, de co-développement, de co-innovation ou d’autres formes de coopération et d’entraide mutuelle. De là vient l’importance des réseaux formels et informels dans une région, ainsi que des logiques de coopération, d’entraide et de partage entre les entreprises.

Les PME peuvent donc se développer plus rapidement en allant chercher dans son réseau de proximité les compétences, les informations, les expertises, l’encouragement, le financement ou le soutien dont elles ont besoin. En retour, elles se mettront aussi à la disposition des autres entreprises, dans une logique de confiance et de coopération mutuelles. Il est démontré que la capacité réticulaire est l’un des facteurs clés du développement des PME. Il en est de même pour les régions disposant de réseaux forts et dynamiques, comme le montre l’exemple de Drummondville ou de la Beauce. Tout élément de l’environnement régional contribuant à réduire l’incertitude et l’ambigüité encourage la décision d’investir et de croître. Les réseaux jouent donc un grand rôle à cet égard.

Le développement économique est ancré dans un contexte social, reposant notamment de logiques de réseautage, de coopération, d’entraide et d’échanges entre les acteurs du milieu. Les entreprises doivent reconnaître l’existence de ces logiques, et y concourir en entretenant leurs réseaux, en allant y puiser leurs informations, en y participant activement, et en assurant la réciprocité envers les autres partenaires. La propension des entreprises de s’inscrire dans ces logiques dépend souvent d’une culture entrepreneuriale régionale qui se définit par un ensemble de prédispositions socioculturelles ou de pratiques formelles ou informelles, partagées par une partie plus ou moins grande de la population. Il se crée donc à l’échelle régionale un « capital social » qui bénéficie à l’ensemble des entreprises de la région.

Les décisions et les perceptions des PME sont donc façonnées par la culture et le contexte social de la région. Nous avons évoqué la sensibilité des décisions d’investissement à l’environnement d’affaires régional. Un facteur majeur qui crée la dynamique des réseaux d’acteurs économiques est une ambiance d’affaires qui encourage l’entrepreneuriat et la croissance. Le milieu peut encourager l’entreprise à procéder à son projet d’investissement dès lors qu’il est évalué comme étant rentable. Cette évaluation par les pairs peut se faire sur la base d’informations objectives qui peuvent être transmises par le réseau. Aux yeux d’un entrepreneur, l’évaluation d’un projet par un pair est valorisée. Ce dernier peut apporter une perspective nouvelle sur l’évaluation, tout en donnant des informations et de l’expérience qui peuvent réduire l’incertitude. Il peut même garantir une partie du financement du projet.

L’existence de ce type de financement informel par les pairs est un autre élément expliquant le succès économique régional, particulièrement des régions rurales et semi-rurales éloignées des centres décisionnels financiers ou bancaires. Dans certaines régions, il existe une culture de financement croisé entre entreprises, autre composante du capital social régional. Le financement informel d’affaires devient un complément ou parfois même un substitut au financement bancaire, plus long et complexe à obtenir. Ce système garantit la disponibilité de financement d’entreprise sous l’œil informé et le jugement réconfortant des autres entrepreneurs.

Ce financement informel combiné aux efforts des leaders économiques locaux pour dynamiser l’ambiance d’affaires régionales peut générer un effet d’entraînement sur l’investissement et les autres actions de croissance d’entreprise dans la région.

Les régions doivent développer ce capital social, qui est composé d’un ensemble d’acteurs interconnectés ̶ organisations d’affaires (entreprises, capital risqueurs, anges investisseurs, banques), institutions (enseignement et recherche, autorités publiques, institutions publiques de financement, etc., ̶ et de ressources matérielles et immatérielles, offrant aux entreprises un milieu dynamique et facilitant.

3.1 Les milieux innovateurs et réseaux

Étant donné que les idées sont en grande partie des biens publics, le savoir, la R et D et l’innovation développés par une firme ou par des institutions de recherche peuvent se transmettre aux autres firmes de la région. Ces « externalités technologiques » se propagent dans le milieu permettant d’accroître le stock de connaissances et la capacité d’innovation de l’ensemble des acteurs à proximité. Or, c’est à partir d’idées préexistantes que de nouvelles idées émergent. Les entrepreneurs peuvent donc puiser dans ce bassin de nouvelles idées pour créer de nouvelles opportunités ou pour innover. Plus ce stock de connaissances sera élevé dans la région, plus le potentiel d’opportunités et d’innovation des entreprises sera fort. La diffusion de l’innovation est d’autant plus efficace et intense qu’elle s’appuie sur un système fort d’interactions et de réseautage de proximité qui permet la transmission du savoir et la collaboration.

Ce phénomène est l’élément central caractérisant le concept des « milieux innovateurs » qui se définissent en fonction de ressources matérielles [équipements, ressources financières] et immatérielles [savoir-faire, facteurs culturels], ainsi que d’acteurs [entreprises, institutions de recherche et de formation, pouvoirs publics locaux] contribuant à la création d’innovation, de valeur ajoutée et d’entrepreneuriat dans la région.

Outre ces ressources, le milieu innovateur doit comprendre une logique d’organisation, c’est-à-dire une forme de synergie territoriale favorisant la diffusion des externalités de connaissance et permettant aux acteurs locaux de développer un processus collectif cognitif engendrant l’innovation [dynamique d’apprentissage].

3.2 Capital social : rôle des autorités publiques

Ce capital social n’émerge pas toujours naturellement. Les autorités locales peuvent y contribuer en instaurant de façon proactive et volontariste différents mécanismes de coopération et de partage d’information entre les acteurs socio-économiques, en attendant qu’une culture de réseautage s’installe durablement dans la région. Il peut s’agir de mécanismes formels [tables de concertation, activités de maillage, activités sociales organisées, etc.] ou informels par des efforts de mise en relation en fonction de besoins particuliers. Par exemple, une entreprise cherchant à exporter au Japon peut être mise en relation avec une autre ayant déjà percé ce marché, afin de favoriser un partage de connaissance et d’expérience, voire un développement conjoint dans ce pays [partage de frais de participation à une foire professionnelle par exemple].

Les créneaux d’excellence ACCORD sont un exemple de mécanismes formels. Cependant, ils sont confinés à un secteur d’activité ciblée, et non pas à l’ensemble de la communauté d’affaires. De plus, il existe de nombreux espaces de réseautage, tel que les chambres de commerce. Par contre, il faut voir à quel point ces espaces permettent du réseautage fort menant à une coopération pleine et effective entre les entreprises et qui dépasse la simple relation d’affaires.

Les autorités locales peuvent donc jouer un rôle central dans la construction et l’animation des logiques de coopération, d’échange, d’entraide et de transmission de l’information, en contribuant à l’émergence d’une culture d’affaires participative. Le travail de mise en relation est important ici, pas simplement de façon générique en réunissant les acteurs économiques dans un même lieu d’échange, mais de façon individualisée et proactive en considérant la problématique précise d’une entreprise et en identifiant un répondant spécifique pouvant apporter une contribution à cette problématique :


  • Mise en relation d’entreprises pour le partage d’informations et d’expériences;

  • Favoriser des maillages entre donneurs d’ordre et sous-traitants ou fournisseurs dans la région;

  • Mise en relation des entreprises pour le financement par les pairs;

  • Mobilisation d’entreprises pour la mise en œuvre de projets structurants pour la région et répondant à leurs besoins et problématiques;


De même, les autorités locales peuvent contribuer au développement d’un milieu innovateur dans la région :

  • Par la mise en relation entre les entreprises et les institutions de recherche et les CCTT, pour la R et D et les projets d’innovation;

  • Par des actions contribuant à réduire la méfiance des entreprises envers les institutions d’enseignement et de recherche dans un objectif de multiplier les coopérations de recherche;

  • Par l’encouragement à la co-innovation ou au co-développement entre entreprises;

  • En incitant les institutions d’enseignement et de recherche à être plus présentes dans le milieu, plus flexibles et plus conscientes des besoins des entreprises;

  • Par la mobilisation des entreprises envers l’innovation et la R et D, en les incitant, par exemple, à se prévaloir de certaines mesures gouvernementales dans ce domaine;

  • En développant une vision systémique du milieu innovateur dans la région, et une compréhension de ses interrelations;


Ces mises en relation doivent être orientées vers un ou des objectifs précis afin de convaincre les entreprises de l’utilité d’y participer. Les autorités locales peuvent graduellement contribuer à la construction du capital social de la région par l’addition des mises en relation, par l’encouragement à une culture de réseautage, et par l’organisation d’activités ou de lieux de partage d’informations.

Encore une fois, cette mission implique une connaissance intime du tissu économique du territoire, ainsi que de ses entreprises. Par exemple, il faut savoir que telle entreprise a déjà exporté au Japon, qu’une autre entreprise souhaite exporter dans ce pays, et que la mise en relation pourrait être bénéfique pour répondre aux interrogations de cette dernière.

4. Les créneaux industriels

Marshall [1890] est l’un des premiers économistes à avoir remarqué que des entreprises d’une même filière industrielle avaient tendance à se localiser à proximité. Marshall [1890] évoque la notion d’atmosphère industrielle, pour expliquer cette concentration d’entreprises du même secteur d’activité sur un territoire donné. Cette proximité génère trois types d’économies d’échelle externes au niveau de la région :

1) la diffusion des externalités technologiques au sein du territoire, que nous avons déjà traitée précédemment, qui sont facilitées par la proximité géographique, les réseaux, la coopération entre entreprises et les relations avec les institutions d’enseignement et de recherche;

2) les économies découlant des relations verticales entre firmes, c’est-à-dire entre donneurs d’ordre et sous-traitants ou fournisseurs. L’existence d’un large bassin de fournisseurs, de sous-traitants et de services aux entreprises accentue les possibilités de trouver des biens intermédiaires et services suffisamment spécialisés et adaptés pour accroître la productivité et la compétitivité de la firme en aval, attirant d’autant plus de donneurs d’ordre dans la région (liens en amont). En aval, la demande en biens intermédiaires et services est d’autant plus grande dans la région, favorisant la localisation des autres sous-traitants et fournisseurs (liens en aval). Les liens en amont et en aval se renforcent mutuellement pour constituer une force d’attraction des entreprises et des investissements. De plus, la proximité géographique permet la qualité et l’intensité des relations de collaboration entre donneurs d’ordre et fournisseurs/sous-traitants, notamment sur le plan de l’innovation, tout en dégageant une économie en coût de transport.

3) la présence d’un bassin de main-d’œuvre compétente dans les spécialisations industrielles du territoire. La disponibilité et la qualité de la main-d’œuvre, surtout dans un contexte de pénuries, représentent une ressource importante pour soutenir la croissance des entreprises, et pour attirer de nouvelles entreprises.

Cette dynamique de la concentration industrielle permettant des économies d’échelle externes est la justification des politiques de soutien envers ce qu’on appelle alternativement pôles de compétitivité, clusters industriels, créneaux d’excellence (créneaux ACCORD du Québec par exemple) ou grappes industrielles. Ces politiques sont généralement appliquées à des secteurs dits « d’excellence ». Souvent, dans les régions rurales ou semi-rurales, les principaux secteurs créateurs ne présentent pas les caractéristiques nécessaires – niveau d’innovation et de R et D, positionnement international, concentration industrielle forte, etc. – permettant de les classer dans ce type de secteurs d’excellence, et ils sont parfois négligés par les politiques publiques.

Nos études apportent pourtant un éclairage nouveau sur d’autres formes d’organisation sectorielle spatiale de « deuxième niveau », qui sans afficher les niveaux d’excellence requis par les premières, contribuent tout de même à structurer le tissu industriel de la région, assurant le développement économique de ses PME et favorisant l’entrepreneuriat.

Ces créneaux de « deuxième niveau » doivent minimalement répondre à certaines caractéristiques : 1) bénéficier à moyen terme d’un potentiel de demande mondiale, nationale ou régionale permettant de soutenir la pérennité des PME et la création d’emplois; 2) présenter sur le territoire une petite masse critique d’entreprises constituant le créneau; 3) des entreprises offrant des produits/services suffisamment distinctifs pour se maintenir sur les marchés et pour réussir à l’exportation, que ce soit en termes de coûts, de différenciation de produit, d’innovation, de service à la clientèle, etc.; 4) une certaine forme de coopération, d’entraide et d’échanges intra-sectoriels, pouvant être, par exemple, structurée par des donneurs d’ordre favorisant la sous-traitance locale ou des anges-investisseurs locaux, et pouvant se réaliser à travers des réseaux informels ou formels forts, crédibles et reconnus par tous.

4.1 Les créneaux industriels : rôle des autorités publiques

Le fonctionnement d’un créneau industriel repose essentiellement sur les logiques de réseautage, de coopération et de partage d’informations entre les parties prenantes du secteur. Nous avons largement discuté de l’importance du réseautage et du rôle des autorités locales pour renforcer et développer ces réseaux. Au-delà de ce réseautage, le créneau a besoin d’une cohérence générale pour mettre en interrelation toutes ses composantes.

Ainsi, des actions de maillage entre donneurs d’ordre et sous-traitants et fournisseurs sont essentielles. Ce maillage ne se fait pas toujours naturellement. Il arrive souvent qu’un donneur d’ordre ne connaisse pas les expertises présentes à proximité. Il faut l’informer en ce sens. Dans d’autres cas, des sous-traitants externes seront privilégiés, par exemple, pour des raisons de coûts, de qualité ou de spécificité de produit. Dans ce cas, les autorités publiques peuvent développer des mécanismes visant l’amélioration et la compétitivité des sous-traitants, en coopération avec les besoins et les connaissances des donneurs d’ordre. Par exemple, si un sous-traitant est considéré comme étant trop cher, on peut l’inciter à participer à l’un des nombreux programmes gouvernementaux visant à améliorer la compétitivité de l’entreprise (programme des meilleures pratiques d’affaires, coopération avec le CRIQ ou un CCTT, etc.).

Les autorités publiques peuvent aussi amener les entreprises à travailler ensemble à la mise en œuvre de projets structurants pour l’ensemble du créneau dans la région. Par exemple :


  • Co-développement en R et D et innovation. Partage des coûts, des équipements ou des expertises;

  • Participation collective à des salons ou foires professionnelles à l’étranger;

  • Financement croisé de projets d’investissement;

  • Achat groupé d’équipements spécialisés ou financement conjoint d’infrastructures utiles à plusieurs entreprises;

  • Regroupement d’achats;

  • Formation de la main-d’œuvre collective;

  • Stratégie collective d’attraction de la main-d’œuvre;

  • Cellule prospective d’identification des opportunités et des changements technologiques dans le secteur;

  • Création de vitrines technologiques collectives;

5. Structure industrielle, entreprises leaders, sous-traitance et financement informel : le cas d’une MRC québécoise

Nous avons plus particulièrement étudié le cas d’une MRC québécoise dont nous devons taire le nom pour des motifs de confidentialité. Il s’agit d’une région semi-rurale en situation de dévitalisation économique, vivant des difficultés d’attractivité territoriale et d’exode de la population, des pénuries de main-d’œuvre qualifiée et d’absence de relations fortes avec les institutions d’enseignement et de recherche qui ne sont pas présentes sur le territoire.

Le cas de la CENTRALE montre pourtant que l’entrepreneuriat peut émerger malgré son état de « dévitalisation ». L’économie de la MRC repose sur trois créneaux forts et reconnus par la communauté. Il ne s’agit pas de créneaux d’excellence, mais de secteur de « deuxième niveau », tel qu’expliqué précédemment, dans des activités relativement traditionnelles et moyennement innovantes. Mais ces secteurs sont créateurs de valeurs et d’emplois dans la région, et soutiennent fortement l’entrepreneuriat. Chacun de ces secteurs est structuré par des entreprises phares qui en assurent le leadership (entreprise entraînante), en encourageant la sous-traitance locale et en soutenant de nombreuses entreprises en financement de proximité et en appui managérial.

Témoignant de leur fierté régionale, ces entreprises leaders accordent une grande importance au développement économique local, mettant en œuvre des stratégies d’impartition locale favorisant et renforçant la création de sous-traitants locaux, dont des « spin-offs ». La MRC bénéficie aussi de l’apport financier substantiel et informel de quelques entrepreneurs — particulièrement des entreprises leaders —, qui soutiennent les entreprises en développement, qui contribuent à redresser des entreprises en difficulté ou interviennent pour empêcher la revente de firmes locales à des intérêts hors de la région.

La combinaison de ces facteurs apporte à la région un environnement entrepreneurial favorable, tant du point de vue de la demande, avec les opportunités d’affaires en matière de sous-traitance, mais aussi du côté de l’offre grâce à l’apport financier, technique et moral des entreprises leaders, et le soutien d’une communauté entrepreneuriale relativement soudé.

De plus, la MRC bénéficie de l’action d’un commissaire industriel qualifié par les intervenants de la région de « proactif », « proche de ses entreprises », « volontaire », « très dynamique », « très disponible » pour ses entrepreneurs, une « bougie d’allumage ». Ancien entrepreneur lui-même, son rôle consiste notamment à appuyer la structure industrielle de ces trois secteurs d’activité en organisant diverses activités de maillage, en multipliant les mises en relation (développement du réseau), en encourageant les entreprises à participer à des activités liées à l’amélioration de la productivité, et en ayant une approche très proactive et personnalisée concernant la problématique de la relève d’entreprise (la moyenne d’âge des entrepreneurs dans ces secteurs étant assez élevée).

6. Clés de succès d’une stratégie de développement régional

Dans cette section, nous discutons de facteurs clés de succès du développement régional qui nécessite des efforts importants « d’orgware », notamment le besoin de cohérence et de coordination face à la nécessité de mettre en œuvre une stratégie multidimensionnelle, ainsi que la territorialité de la stratégie exigeant une forte coopération intra-régionale.

6.1 Stratégie multidimensionnelle et cohérente

Une stratégie efficace doit toucher à tous les leviers du développement économique régional, de façon cohérence et intégrée. Les différentes dimensions du développement économique sont fortement inter-reliées et interdépendantes. La mise en œuvre d’une stratégie efficace doit donc considérer ces interrelations afin que chaque dimension soit alignée avec ses objectifs globaux.

Comme le montre l’illustration ci-dessous, la création de nouvelle richesse régionale passe notamment par l’exportation. Or, nous savons que les entreprises les plus innovantes ou performantes tendent à exporter davantage, d’où la nécessité de travailler sur la productivité et l’innovation. Par ailleurs, la démarche d’exportation exige des moyens financiers. Un financement d’entreprise adéquat et suffisamment flexible pour répondre aux besoins particuliers des entreprises doit être présent sur le territoire. L’exportation va souvent coïncider avec une augmentation de la cadence de production, ce qui peut créer des problèmes de formation ou d’embauche de main-d’œuvre dans un contexte de pénuries. On note donc l’importance d’une forte coordination entre les différents organismes ayant comme responsabilité le développement économique, le soutien aux entreprises, l’exportation, le financement d’entreprise, l’attraction de la main-d’œuvre et la formation de celle-ci.

Autre exemple, les pénuries de main-d’œuvre touchent des dimensions liées à la formation de la main-d’œuvre, la visibilité des offres d’emplois, la valorisation des opportunités d’emplois auprès des jeunes, ainsi que la rétention et l’attraction de la main-d’œuvre qui sont elles-mêmes sont en partie déterminées par des facteurs de qualité de vie de la région. Ceci touche donc à l’urbanisme, l’existence d’infrastructures de loisirs, de sports, d’arts et de culture et de l’immobilier. Si la pénurie découle d’un fort taux de décrochage scolaire, la stratégie doit s’arrimer à celle des commissions scolaires.

L’organisation du développement économique régional est fractionnée entre différents organismes s’occupant de différentes dimensions :


  • Structures municipales de développement régional (ou structures découlant des anciens CLD)

  • Bureaux régionaux du ministère de l’Économie, des Sciences et de l’Innovation

  • Emploi-Québec

  • Commissions scolaires, cégeps et universités

  • SADC

  • Investissement-Québec, Banque de développement du Canada, Fonds FTQ et CSN

  • Carrefour Québec international

Chacun de ces organismes dispose de missions, de juridictions et de responsabilités qui diffèrent. La coordination entre niveaux de gouvernement et autres autorités publiques est donc une condition préalable au succès d’une stratégie de développement. De là vient la nécessité d’avoir un « chef d’orchestre » régional assurant cette coordination, de façon efficace et fonctionnelle, qu’elle soit horizontale (entre les différents acteurs locaux) ou verticale (entre différents niveaux de juridiction : municipal, MRC, provincial et fédéral).

Le fait de travailler sur l’ensemble des dimensions du développement régional de façon coordonnée et cohérente est particulièrement crucial pour les régions en difficultés économiques, puisque les faiblesses d’une dimension tendent à contaminer d’autres dimensions, et vice-versa. Il faut donc travailler conjointement sur l’ensemble des dimensions afin d’avoir un effet de levier sur la trajectoire de développement de la région.

Ces efforts de coordination et de cohérence doivent toutefois être réalisés en collaboration intime et continue avec les entreprises du territoire, en fonction de leurs besoins, leurs problématiques et leurs opportunités, tant dans la définition de la stratégie que dans sa mise en œuvre. Une politique régionale doit être définie par les acteurs socio-économiques locaux, selon le contexte spécifique de la région (approche « bottom-up »). Cette stratégie doit être perçue comme étant réaliste et largement acceptée par l’ensemble du milieu local.

Par ailleurs, l’efficacité d’une politique régionale est mesurée sur une période de 5 à 20 ans. Une politique de diversification économique, par exemple, représente un processus de longue haleine. Dans ces conditions, les régions ayant réussi leur diversification ont pu compter sur l’apport d’une institution ou d’un leadership assurant une certaine permanence et une stabilité, dont l’objectif est de veiller à la mise en œuvre et au suivi de la politique régionale selon un horizon temporel allant au-delà du temps politique.

Enfin, parce qu’une stratégie efficace implique plusieurs dimensions de développement, et qu’elle implique de nombreuses parties prenantes, elle doit être perçue comme étant réaliste et largement acceptée par l’ensemble du milieu local (community-based approach), en fonction des réalités du tissu économique de la région. Les efforts de tous les acteurs socio-économiques doivent converger vers les objectifs de la stratégie. Les éléments de la stratégie doivent être particulièrement visibles auprès de la communauté d’entreprises de la région, qui doivent inscrire leurs actions et leurs décisions d’investissement dans le cadre de cette stratégie, car c’est à elle que revient la tâche de créer les emplois et les investissements assurant le développement économique. Ainsi, les entrepreneurs doivent être intimement liés à la définition, la coordination et la mise en œuvre de la stratégie.

6.2 La territorialité du développement local

La stratégie de développement économique doit se déployer à l’échelle territoriale qui correspond à la géographie de ses structures industrielles. Je vais tenter de démontrer qu’au Québec, cette territorialité est plutôt régionale que municipale (municipalités ou MRC).

Nous avons analysé précédemment l’importance des interrelations au sein d’un secteur d’activité, qu’il s’agisse de relations entre donneurs d’ordre et sous-traitants, la diffusion de l’innovation et des « externalités technologiques », la transmission de l’information, l’entraide, la coopération, etc. Ces interrelations sont grandement facilitées par la proximité géographique. Les structures industrielles se déploient donc sur un territoire géographique délimité, mais qui ne correspond pas nécessairement aux découpages géographiques administratifs.

La grappe aéronautique à Montréal, par exemple, s’étalant de Mirabel à St-Hubert, traverse plusieurs MRC. En Mauricie, le secteur de la fabrication de produits métalliques et de machines – qui fait l’objet d’un tout nouveau créneau d’excellence ACCORD – s’organise autour d’un axe entre Shawinigan, Trois-Rivières et Bécancour. C’est le tout premier créneau ACCORD qui est à cheval entre deux régions administratives. Ces secteurs se construisent sur un territoire beaucoup plus large qu’une municipalité donnée.

Comme ces exemples le démontrent, une structure industrielle est rarement confinée au territoire d’une municipalité. Par contre, en raison des avantages de la proximité, elle ne s’étend pas au-delà d’une certaine distance, qui peut se définir en fonction de la territorialité du réseau d’affaires de proximité. Cet espace de proximité peut se définir grosso modo par la distance maximum qu’un chef d’entreprise accepte généralement de franchir, en temps normal, pour un simple dîner d’affaires, s’il souhaite revenir au bureau après le repas.

Pour assurer la croissance de ces secteurs d’activité, il faut donc répondre aux besoins, aux problématiques et aux opportunités des entreprises de l’ensemble de la structure, nécessitant une approche plutôt supra-municipale ou régionale.

Par ailleurs, de nombreuses dimensions du développement économique, de par leur nature, nécessitent elles aussi une territorialité plutôt régionale que provinciale ou municipale :


  • Le bassin de main-d’œuvre est souvent régional : les gens résident en moyenne de 30 à 60 minutes de leur lieu de travail, ce qui définit la territorialité des bassins d’emploi. Les stratégies de formation, de rétention et d’attraction de main-d’œuvre doivent donc être mises en œuvre à l’échelle du bassin de main-d’œuvre. Par exemple, l’attraction et la rétention de la main-d’œuvre risquent d’être plus efficaces en valorisant l’ensemble des atouts d’une région que ceux qui se limitent uniquement au territoire d’une municipalité donnée.
  • De même, en matière de formation, d’innovation et de transmission du savoir, les universités et les cégeps ont un rayonnement régional qui dépasse largement la municipalité dans laquelle ils se localisent.
  • Les réseaux d’affaires de proximité dépassent les frontières d’une municipalité, tels que mentionnés précédemment.


Les municipalités ont certes un rôle important à jouer dans les stratégies de développement local, notamment à ce qui a trait au soutien aux entrepreneurs, à la construction d’infrastructures et aux éléments touchant à la qualité de vie. Mais comme de nombreux enjeux du développement économique ont une territorialité plutôt régionale, une stratégie efficace doit donc être définie à cette échelle. Or, les régions québécoises se composant de structures et d’organismes municipaux, provinciaux et fédéraux, cette situation exige un effort soutenu ̶ et parfois ardu et complexe ̶ de coordination régionale. D’où le besoin d’avoir un « chef d’orchestre » régional assurant la coordination et la cohérence de la stratégie.

7. Recommandations : mise en place de mécanismes « d’orgware » au niveau régional

Nos études sur les facteurs clés de succès du développement régional nous amènent à formuler les recommandations suivantes à propos des caractéristiques souhaitées d’une stratégie efficace :


  • Échelle territoriale régionale : la stratégie doit être définie et mise en œuvre à l’échelle territoriale adéquate, en fonction des structures industrielles porteuses et des bassins naturels d’emplois, et sur consultation du milieu des affaires;
  • Démarche représentative et mobilisation des acteurs locaux : tant dans sa définition que sa mise en œuvre, elle doit recevoir l’appui et bénéficier de la participation du plus grand nombre d’acteurs socio-économiques (community-based approach). Ceci permet d’asseoir sa légitimité, tout en permettant d’intégrer les idées, les besoins et les informations d’une diversité d’acteurs dans le processus de définition. Elle doit être perçue comme étant réaliste et largement acceptée par l’ensemble du milieu local.
  • Partenariat avec les milieux économiques : Elle doit être définie et mise en œuvre conjointement avec la communauté d’entreprises, en fonction de leurs problématiques, de leurs difficultés et de leurs opportunités;
  • Vision cohérente et intégrée : elle doit suivre une programmation cohérente, globale et intégrée pour l’ensemble du territoire, jouant sur différentes dimensions liées au développement économique et à la diversification, notamment :

    • Infrastructures physiques

    • Éveil à l’entrepreneuriat, soutien à l’entrepreneuriat et à la relève d’entreprises

    • Développement d’entreprises

    • Lutte contre le décrochage scolaire

    • Formation de la main-d’œuvre

    • Attraction et rétention régionale de la main-d’œuvre

    • Développement de réseaux forts

    • Appui aux secteurs porteurs ou de spécialisation

    • Innovation et R et D

    • Exportations

    • Financement d’entreprise

    • Attraction des investissements étrangers et prospection



  • Visibilité : Elle doit être publicisée de la façon la plus large possible;
  • Évaluation et suivi des résultats : Elle doit être évaluée tout au long de sa mise en œuvre selon des critères et des mesures de performances prédéfinies, en apportant s’il y a lieu, des correctifs nécessaires. Il n’y a pratiquement pas de mécanismes d’évaluation et de suivi des résultats en matière de développement régional au Québec.
  • Ajustement continu : Elle doit être ajustée régulièrement, en fonction de l’évaluation et du suivi des résultats mentionnés précédemment. La région doit donc développer des outils permettant un processus d’apprentissage continu, sur la base des expériences des autres régions (benchmarking) et de l’évaluation continuelle de la stratégie de développement, mais tenant compte de la réalité propre de la région dans le cadre d’une gestion de risque appropriée.
  • Figure 1 : Éléments d’une stratégie « orgware » pour les régions du Québec

    J’ai essayé de démontrer, tout au long de ce document de réflexion, l’importance de la composante « orgware » pour le développement économique régional. Le gouvernement du Québec propose toute une série de mesures pour favoriser le développement régional : crédits d’impôts, subventions, fonds de développement, etc. Il manque cependant une démarche « orgware » s’assurant que toutes ces mesures puissent jouer pleinement leur rôle. Par ailleurs, bien que nécessaires, ces mesures ne sont pas suffisantes à elles seules pour faire émerger du développement économique, particulièrement dans les régions vivant de fortes difficultés économiques.

    Nos études montrent que le « orgware » provient toujours d’un leadership local, soit d’une organisation publique, d’un maire ou d’un autre élu régional, d’une grande entreprise, d’une université, etc. Le « orgware » n’émerge pas naturellement. Dans les régions où il existe, le rôle du gouvernement devrait être de l’accompagner et de le renforcer. Là où il n’existe pas – le cas de la plupart des régions du Québec –, il doit contribuer à le faire émerger et à le développer.

    Par conséquent, la politique de développement régional du Québec devrait viser la création ou le renforcement des capacités « d’orgware » de chacune des régions, par la mise en œuvre de mécanismes souples permettant la réalisation des missions suivantes :


    • Assurer un leadership régional fort dans la définition et la mise en œuvre d’une stratégie cohérente et intégrée et à long terme, dans le cadre d’une programmation régionale globale, développée en coopération avec les acteurs locaux;
    • Jouer un rôle de « chef d’orchestre » : coordination de la définition et de la mise en œuvre d’une stratégie régionale, par la mobilisation et la participation de toutes les parties prenantes. Impliquer particulièrement le monde de l’entreprise dans cette mission, en identifiant précisément et correctement les problématiques et les opportunités des entreprises du territoire.
    • S’assurer de la cohérence globale de la stratégie, en considérant l’ensemble des dimensions du développement régional;
    • Travailler au renforcement des capacités de réseautage des acteurs de la région, par des efforts constants et proactifs de mises en relation : relations entreprises-entreprises, entreprises-institutions publiques et entreprises-institutions d’enseignement et de recherche;
    • Travailler au renforcement des structures industrielles porteuses pour la région : identification de leurs forces et faiblesses, développer les liens donneurs d’ordre et sous-traitants, renforcer les capacités de ces derniers, favoriser les maillages, consolider les réseaux forts, etc.
    • Jouer un rôle de « motivateur » et de « mobilisateur » en chef auprès du milieu des affaires, de façon volontariste et proactive. Inciter les entreprises, en fonction de leurs particularités, à s’approprier des mesures et des programmes gouvernementaux qui leur sont destinés. Mobiliser les entreprises autour de projets structurants de développement régional. Sensibiliser les entreprises à différents aspects de leur croissance (exportation, innovation, R et D, problématique de relève, croissance, etc.). Encourager les entreprises en fonction de leurs capacités et leur profil de croissance, et développer des stratégies d’exportation, d’innovation, de R et D, d’amélioration de la productivité, etc.
    • Renforcer le milieu innovateur de la région, par les mises en relation entre entreprises et institutions de recherche, par la mobilisation des entreprises envers l’innovation et la R et D, par la mise en valeur des programmes gouvernementaux visant l’innovation, et par le renforcement des réseaux de transmission et de diffusion du savoir (externalités technologiques);
    • Travailler avec les entreprises au renforcement de leurs capacités (productivité, exportation, innovation, etc.), en s’appuyant sur les organismes publics ayant ce type de mission;
    • Assurer une visibilité très large à la stratégie de développement;
    • Assurer l’évaluation continue de la stratégie, en fonction de critères d’évaluation et de performance clairement définis, et proposer les ajustements à la stratégie en fonction de cette évaluation;
    • Ces mécanismes institutionnels doivent être flexibles, sans lourdeur administrative, et adaptés aux réalités de chaque région. Je ne propose pas nécessairement ou spécifiquement la création d’agences de développement régional. En effet, il n’est pas nécessaire de rajouter une strate administrative. Les régions disposent déjà d’un ensemble d’organisations et d’acteurs socio-économiques qui ont des missions touchant le développement économique. Il ne s’agit pas de doubler ces missions, mais d’en assurer la coordination, et de s’appuyer sur les juridictions et les expertises de chacun.

      Il ne faut pas non plus imposer un modèle unique. Chaque région dispose d’une dynamique institutionnelle et d’une culture de coopération différente. Il convient plutôt de travailler avec chaque région au développement de mécanismes régionaux « orgware », en fonction de leurs spécificités propres. Les milieux régionaux peuvent proposer au gouvernement du Québec certains mécanismes « d’orgware » qu’ils souhaitent mettre en œuvre pour leur région. Par contre, pour qu’il soit efficace, le mécanisme doit bénéficier d’une réelle capacité d’action, en disposant d’outils juridictionnels ou incitatifs, ou encore d’une légitimité suffisante pour atteindre ses objectifs. Par exemple, la coordination de différentes organisations publiques n’est pas une tâche facile, et le mécanisme doit pouvoir disposer des moyens nécessaires à cet effet.

      Par ailleurs, toute cette démarche proposée doit impliquer des acteurs qui ont une compréhension intime du tissu économique de la région et de ses entreprises.